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Marisa Parmigiani

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Responsabile della sostenibilità in Unipol, nell’Alta Direzione, in staff al Presidente, dal 1997 segue le tematiche della responsabilità sociale, sia a livello nazionale che internazionale.
È stata membro dell’Advisory Board del SAI (SA8000) in rappresentanza di Legacoop, del Comitato Etico del RINA e della Commissione Certificazioni Estero dell’ICEA, ha partecipato al Gruppo di Lavoro Q-Res (CELE) e al Gruppo di ricerca ESBF (Erasmus University). Attualmente è Segretario generale di Impronta Etica.
Come consulente ha maturato una significativa esperienza sui temi dell’Accountability, con particolare attenzione al coinvolgimento degli stakeholder, e dell’SA8000 che ha portato a realizzare alcuni casi significativi in Italia.
Ha una intesa attività editoriale, con partecipazione a conferenze, lezioni universitarie e pubblicazione di saggi e articoli. Fra i sui scritti, Responsabilità Sociale ed Etica? Carrocci, 2005; L’intervento pubblico per la promozione della Responsabilità Sociale d’Impresa: esperienze degli enti locali in Italia, Maggioli, 2008; Siamo tutti stakeholder, Maggioli, 2009.

 

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UnipolSai, la maggiore società di assicurazioni italiana, è da sempre all’avanguardia sui temi delle sostenibilità e corporate social responsability.

Ne abbiamo parlato con Marisa Parmigiani, responsabile della funzione.

 

Quando è nata la divisione dedicata alla responsabilità sociale di impresa in Unipol e quali sono le tappe importanti della sua evoluzione?
L’area è nata nel 2008, in un momento critico della storia di Unipol, in cui si è sentita la necessità di ridefinire l’identità dell’organizzazione, condivisa con le persone che ne facevano parte e di cui esse potessero sentirsi orgogliose. È stato svolto un lavoro con gli stakeholder interni, coinvolgendo alcune centinaia di dipendenti e i principali agenti in un’attività che ci ha condotto a scrivere la Carta dei Valori. Da quel primo passo è nato il Codice Etico e in seguito  l’infrastruttura dedicata a garantire il rispetto di questi valori: il Comitato Etico che ha il compito di controllare il rispetto dei valori, a garanzia dell’impegno di Unipol nel rispettarli e l’Ethic Officer che effettua le istruttorie, garantisce diffusione e sensibilizzazione sui temi.
Un altro momento importante, di rottura, che ha coinciso con il cambio dell’amministratore delegato, è stato inserire la sostenibilità fra i cinque assi di posizionamento del piano industriale 2010 e predisporre una piano di sostenibilità, che ha fatto transitare il concetto di responsabilità sociale da una visione eminentemente etica a una visione connessa al core business dell’impresa.

 

Per quali le ragioni una organizzazione che adotta il bilancio sociale decide di fare della  sostenibilità un asset strategico invece che una prassi burocratica?
Il fattore chiave, e forse l’unico generalizzabile, è la sensibilità e l’intuizione del top management. Per il resto, non ci sono elementi validi sempre e ogni storia organizzativa è diversa. Nel caso di Unipol, l’impegno per la sostenibilità è stato considerato una buona pista per rinnovare e rendere contemporanea la storia di valori e la cultura aziendale. In altre parole la sostenibilità è stata intesa come un’opportunità strategica per l’azienda.

 

Per l’attività che svolge e il prodotto che vende, una società di assicurazioni è l’organizzazione ideale in cui può prosperare la sensibilità verso questo tipo di argomenti?
Per niente. In verità nelle organizzazioni contigue al largo consumo, specialmente per chi opera con beni ad alto valore emotivo, è molto più facile percepire la sostenibilità come un elemento a valore aggiunto, mentre ne caso delle assicurazioni abbiamo a che fare con beni intangibili, difficilmente comparabili, legati a valori fiduciari, dunque il meccanismo è più sfumato e l’opportunità meno chiara. Detto questo, Unipol è stato uno straordinario precursore in Italia, e in questo campo continua a fare scuola: l’azienda ha adottato il bilancio sociale nel 1993 e per un decennio è stata la sola del settore a realizzarlo. Tuttavia, se guardiamo non tanto al bilancio sociale quanto alla pianificazione della sostenibilità e alla centralità dell’argomento rispetto alla governance delle organizzazioni, il mondo e l’Europa sono molto più avanzati. Anche fuori dal sistema assicurativo, le società considerate leader in Italia sotto questi aspetti difficilmente fanno meglio delle colleghe europee.

 

Cosa significa per la divisione sostenibilità essere aderente al business Unipol? Quali attività si svolgono?
Sostenibilità e innovazione, di prodotto o di processo, sono in Unipol due argomenti strettamente correlati. Due progetti possono spiegare il modo con cui la divisione ha a che fare con il business. Il primo è l’Osservatorio sui rischi emergenti e reputazionali, laddove col termine “emergenti” significhiamo tutto ciò che si presenta come nuova opportunità, nuovo prodotto, nuovo mercato, nuova risposta a un bisogno noto; mentre “reputazionale” significa entrare nel merito di come le strutture tecnico-operative gestiscono la relazione con gli stakeholder. Il secondo progetto riguarda la qualificazione dei prodotti Unipol in risposta ai bisogni sociali emergenti, e ne è un buon esempio lo sviluppo di prodotti assicurativi per la lotta al cambiamento climatico che intende contrastare i comportamenti di resilienza dei territori.

 

Ci sono progetti realizzati, oppure che ha in animo di realizzare, che ritiene particolarmente significativi o riusciti?
Un progetto importante è la qualificazione del prodotto “vita”, dove è stato definito un disciplinare tecnico per garantire ai clienti, attraverso una certificazione di parte terza, il rispetto di tre principi dichiarati: l’equità, la trasparenza, il valore per il cliente. Concluso il progetto pilota, stiamo estendendo il disciplinare a tutto il catalogo UnipolSai e pensiamo diverrà un elemento caratterizzante di posizionamento dei nostri prodotti sul mercato.
In secondo luogo citerei un progetto interno, di welfare aziendale, partito da meno di un anno dopo una lunga gestazione. L’abbiamo realizzato seguendo un approccio profondamente diverso dal tradizionale modello di contrattazione integrativa, poiché i dipendenti Unipol già dispongono dei dispositivi di base, come la cassa sanitaria e il fondo pensione. Con questo progetto abbiamo preferito lavorare a una infrastruttura di supporto per la gestione del rapporto fra vita/lavoro: non abbiamo voucher, non paghiamo servizi, invece abbiamo istituito un call center a cui rivolgersi per gestire i lavori domestici, la baby sitter, l’assistenza on demand quando i bambini si ammalano. Abbiamo costruito un modello di servizio che preseleziona e organizza, e così facendo qualifichiamo la relazione col personale che viene messo nella stessa condizione di partenza, indipendentemente dai carichi familiari. Da ultimo, la nascita dell’acceleratore di imprese, evoluzione di un progetto realizzato nel 2013. Si tratta di un meccanismo per selezionare start-up con un progetto innovativo in uno dei nostri campi di interesse, e svilupparlo insieme mettendo a disposizione l’infrastruttura e la competenza di Unipol. Il progetto tiene insieme valore sociale e open innovation, cerca di promuovere l’impresa realizzando un incubatore di realtà utili a Unipol. Ma si tratta di una sperimentazione, in pieno svolgimento, soltanto fra un anno sapremo dire se siamo stati in grado di portare a termine il lavoro e se il progetto ha valore.

 

A suo parere vi è un cambiamento in atto nel modo di pensare, realizzare e discutere la responsabilità sociale delle imprese?
Ritengo ormai superata la fase in cui la responsabilità sociale si misurava attraverso il calcolo della redistribuzione che l’impresa garantiva, perché oggi discutiamo invece di come la responsabilità e la sostenibilità si collocano rispetto al posizionamento dell’impresa e dei suoi processi innovativi. Ma per completare la mutazione occorre un cambiamento culturale, non soltanto in chi si occupa di responsabilità sociale dentro le imprese ma soprattutto in chi si trova a capo delle imprese. Il cambiamento diviene visibile quando cambia il processo decisionale che guida le scelte delle organizzazioni, così gli elementi costitutivi della sostenibilità divengono parte integrante della elaborazione di chi prende le decisioni. Deve cambiare la vista.

 

Annalisa Magone

@annalisamagone